Эдвард Деминг. Новый стиль управления

Начав заниматься разработкой тренинга для менеджеров об управлении проектами, наткнулся на весьма примечательного автора, Эдварда Деминга, ученика известного Уильяма Шухарта.

Занимающийся разработкой теории эффективного управления Эдвард Деминг получил известность и признание, в первую очередь, в Японии, где к нему относятся с величайшим почтением. В некрологе, в одной из японских газет по случаю его кончины, он был назван "человеком взятый один, сам по себе, сделал больше, чем кто-либо другой, для послевоенного экономического возрождения Японии".

Надо отметить, что то самое, известное, японское качество, стало качеством именно в результате усиленной и целенаправленной работы, в которой и участвовал Э. Деминг. В послевоенное время достаточно долго Япония была поставщиком и производителем именно низкокачественного ширпотреба, как и Китай, в настоящее время.

И вот, когда Японские товары, вдруг ни с того, ни с сего, начали теснить конкурентов на американском рынке, причем по всем отраслям промышленного производства, американское бизнес-сообщество заинтересовалось, как такое удалось японцам. И главным действующим лицом в японском экономическом чуде оказался мало известный американец - Эдвард Деминг, который начал получать признание в своей собственной стране и мировую известность, начиная с этого момента.

О чем ,условно говоря, книга или, скорее, книги, так как читаю одновременно основополагающую "Выход из кризиса" и "Новую экономику". Что в них нравится.

Книга о стиле управления, существующем, общепринятом характерными особенностями которого являются... выделю основное на мой взгляд: краткосрочность целей, полное пренебрежение взглядом на организацию и производство, как на систему, склонность к оценке и ранжирование персонала, то есть отсутствие долгосрочного планирования и переваливание ответственности за результат на нижестоящих работников. То что результат действий работников предопределяется, в первую очередь системой, и что вообще есть системный вклад в эффективность деятельности людей в организации полностью игнорируется.

Допустим в организации три человека каждый из который вносит свой вклад A, B и C соответственно. Суммарный эффект их деятельности мало того, что состоит из суммы

A + B + C

так еще и из членов, в которых сидит, то как эти люди взаимодействуют в системе, или говоря языком статистики корреляторы

+ (AB) + (AC) + (BC) + (ABC)

То есть суммарный вклад может быть и меньше вкладу каждого, если взаимодействие между людьми, в рамках системы, а это системный параметр, отрицательно. Вот такая вот простая идея.

Полная сумма усилий различных отделов не суммируется, просто потому, что отделы взаимосвязаны и всегда существует в этой сумме член, учитывающий взаимодействие, коррелятор, который может быть и отрицательным.

И этот господствующий стиль управления вызывает потери...

Что важно, по мнению Деминга, Выход в третью позицию. анализ и оценка существующей системы управления с точки зрения беспритрастного анализа и восприятия обратной связи служит ли это система достижению поставленных перед системой целей или нет, а цели перед системой, осознанные руководством, долгосрочные стоят ой как не всегда...

Критикуется конкуренция, как способ поднятия самооценки - школы, ранжирование сотрудников или естественная конкуренция участников рынка, так как заставляет сотрудников работать ради одобрения начальством, выполнения плана, количественных показателей, а не на долгосрочные цели компании, как оно должно быть... Приведено много примеров и объяснений, что это только развращает коллектив и сотрудников. И действительно, сколько я слышу последние несколько лет жалоб руководителей предприятий о том, что деньги людей не мотивируют.

Деструктивность подобного вида конкуренции, в большей рамке деструктивность конкуренции как таковой в связи с тем, что существуют вин-вин решения взаимодействия на рынке. В итоге Деминг предлагает сотрудничество, как самый надеждый и эффективный способ конкуренции.

"Персонал не отвечает за качество, а просто делает свою работу. За качество продукции отвечает руководство компании, которое работает с клиентами. Руководство привычно перекладывать ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество и предлагать инновации. предлагать и вносить изменения с системные процессы. Качество и сами критерии качества определяется высшим руководством"

Ой, да, как руководство часто путается в понятии делегирование ответственности, так как под делегированием ответственности понимается делегирование выполнения, ответственность же за результат ни в коем случае не передается, так как разделенная ответственность - отсутствие таковой.

Распространенное убеждение: "если рядовые сотрудники поднатужаться, станут более эффективными и будут делать более качественную работу, то качество от этого улучшиться" - очень похоже, именно не руководство поднатужится, а сотрудники :)

Что интересное предлагает Деминг: отмену ранжирования и оплаты труда на основании "заслуг". Руководство компанией как системой, при хорошем управлении работа кадого компонента, каждого подразделения помогает оптимизировать всю систему.

Между двумя людьми всегда существуют отличия вопрос что эти отличия означают, возможно ничего... Производительность труда на самом деле зависит большей частью от системы, в которой работает человек, а не от него самого.

При этом Демингом вводятся эффективные количественные измерения, позволяющие определить, являются ли ошибки допущенные сотрудником проявлением свойств системы (и тогда надо искать причины в системе), либо она вызвана какими-то особенными персональными причинами.

Когда руководства организации конгруэнтно этим идеям каждый сотрудник с удовольствием возьмет себе подобный стиль управления и применит на своем месте без всякого распоряжения свыше, в настоящее же время каждое звено в управлении организацией эффективного, точно также, воспроизводит стиль управления высшего руководства, копируя все недостатки, начиная с самого основного - переложения ответственности на низшего в управленческой иерархии.

Если человека поощряют на старте он будет работать хорошо, если его критикуют изначально, он останется плохим работником. - эффект Пигмалиона

Ранжирование сотрудников порождает неосознанную или осознанную конкуренцию за одобрение, это та цель к которой стремиться компания? Вряд ли. Акцент на ранге, похвале, а не на работе. Уничтожает сотрудничество. Целью становится - понравится боссу.

Ранжирование людей - признак несостоятельности руководства. Тот кто судит людей, расставляя их по ступенькам иерархической лестницы, а не помогает им работать лучше.

Награда за высокую производительность - то же самое, что и награда синоптику за хорошую погоду. (Так как эффективность и отличная производительность также часто определяется скорее системными причинами, чем персональной ответственностью)

Каждый должен получить шанс гордиться своей работой и развиваться на собственном месте. Деминг развивает идею, о том как сделать так, чтобы ценности работников, их предназначение, осознанная роль в мире, была увязана и воплощалась в позиции компании, ее предназначением, ценностями компании

Важно поощрение коммуникаций в т.ч. неформальных (обмен опытом, развитие)
Важно Поощрение постоянного обучения и профессионального роста сотрудников (развитие)

Вместо количественных целей - усовершенствование самого процесса. Предложение количественных целей без предложения и внедрения осознанного процесса как именно их достигать приводит к тому, что подчиненные как минимум начинают из страха заниматься подлогом показателей, либо выдумывают любые стратегии и процессы ставящие целью этот показатель, а не качество продукта или удовлетворенность покупателя, конечного клиента. Соответственно имеется произвольная возможность для создания эффективных способов уничтожения результатов компании как системы.

Работа над процессом, который стал причиной ошибки, а не с человеком, сделавшим или продавшим некачественный продукт. Задача работника - работать, а не отвечать за качество, за качество отвечает руководитель.

Задача руководства: Именно в обязанности руководства входит направление усилий всех компонентов на достижение цели системы. Первый шаг - это разъяснение: каждый член организации должен понимать цель системы и способы ее достижения Каждый должен понимать угрозу, которую представляет для всей организации команда, пытающаяся стать независимым эгоистичным центром прибыли.

И именно системные процессы создают подобные команды это важно понимать. Изменение процессов делающих такое невозможным и ориентирующих компоненты всей системы на достижений общей цели и использование ресурсов друг друга и есть самое настоящее использование системного ресурса.

Рекомендуемая цель: Мы предлагаем устанавливать для организации цель, к которой будут стремиться все - акционеры, работники, поставщики, клиенты, общество, окружающая среда - в течение длительного периода времени. Например, для работников, целью может быть обеспечение хорошего управления, возможностей для обучения и профессиональной подготовки плюс других радостей от работы и улучшения качества жизни.

Постоянство цели системы с акцентом на миссии, то есть конкретно, что значит на миссии, с акцентом на позицию компании на рынке, ролью в обществе, в стране деятельности.

Про мотивацию сотрудников:

Внешние источники мотивации - разрушители удовлетворенности работой.
Важно внутренние источники мотивации.
Важно признание оценка вклада в общую работу
Важно обратная связь высокого качества

Вместе с тем, опять вернусь, к критике системы оценок, несомненно несущую позитивную нагрузку в качестве источника обратной связи для ученика, например при обучении... в этом моменте. Оценка в школе - попытка добиться качества в школе путем проверок... и все таки что-то в этом есть, конечно... Проверка заданий учителей скорее нужна самому учителю, чтобы понять насколько качественно он учил, и в каком направлении ему стоит измениться... каждый ли учитель верит в свои силы настолько, чтобы принять такой вызов? Учиться и совершенствоваться на основании подобной обратной связи.

Ранжированием руководство награждает или наказывает производительность процесса, а не работающих людей, по сути выдавая оценку самому себе, как единственному ответственному за производительность, так как делом сотрудников является работа, а не качество продукции.

Теория, модель управления у любого управленца должна быть, чтобы было что улучшать...