Управление конфликтами

В моей текущей деятельности внезапно всплыла актуальность темы гармонизации отношений в производственной среде. Структура большинства организаций представляет собой иерархичную структуру, элементами которой являются люди, и особенно интересен тип отношений начальник-подчиненный в этой системе.

И вот в обычной, повседневной жизни очень часто возникают рассогласованности между людьми в подобном типе взаимоотношений. Например, для начальника проблемой может являтся такое поведение, как невыполнение обязательств, обязанностей, задач подчиненным сотрудником, а для подчиненного проблемой может являться поведение руководства, по его мнению, ошибочное, противоречащее целям и задачам организации.

Почему я называю подобные ситуациями проблемными, потому что, наблюдаю, что тот способ, которым люди, находящиеся в подобных взаимоотношениях, начинают общаться друг с другом в организациях, очень часто приводит либо к конфликтам и взаимным неудовольствиям, либо общение, призванное урегулировать интересы сторон и гармонизировать общее движение к общим целям организации вообще не начинается - так называемое замалчивание проблемы, приводящее еще к более губительным результатам. То есть начальник не начинает и не действует, чтобы вернуть деятельность сотрудника в нужное русло, или подчиненный не высказывает свое мнение предпочитая промолчать и "пусть сами во всем разбираются".

Соответственно возникает, с самого начала, две задачи:

Первая: Как определять необходимо ли вступать в коммуникацию на тему возникшей проблемы? (Как принять решение, что разрешать ситуацию необходимо и просто спускать все на тормозах нельзя)

Вторая: Как ресурсно и позитивно начинать коммуникацию так, чтобы вторая сторона воспринимала начало обсуждения, не как критику, вызывающую негативные эмоции, что на автомате сокращает возможности ее позитивного разрешения, а как уважительный и конструктивный диалог.

Как эффективно разрешить ситуацию с учетом интересов обоих людей это уже второй вопрос и первые две стратегии, являющиеся началом этого разрешения уже важно, так как, по моим наблюдениям, очень часто именно по тому, в каком состоянии и как люди начинают подобные разговоры существенно зависит результат, даже больше - это определяет результат.

Естественно, можно сказать, что иерархия подразумевает подчинение второго первому и что тут обсуждать сказано-делай, вместе с тем я хочу сфокусироваться на цели, как, в случае, если ты начальник, осуществлять подобные взаимодействия так, чтобы подчиненные чувствовали себя хорошо и получали удовольствие от своей работы, а, в случае, если ты подчиненный, доносить до начальства свои идеи и предложения, так чтобы они воспринимались, как конструктивные и соответствующе оценивались.

В последнее время очень часто поднимается вопрос о мотивации сотрудников, вокруг этой темы очень много говориться, но фактически мало что делается, кроме введения систем оценок и ранжирования сотрудников, которые только подавляют естественную мотивацию и заставляют людей начинать реализовывать не цели организации, а свои собственные как-то - стремление к количественным показателям не взирая ни на что. (Подробнее об этом можно почитать в работах Эдварда Деминга - основателя японского экономического чуда).

Вопрос мотивации это отдельный вопрос и в первую очередь, перед тем, как оптимизировать систему (проводя "методики по мотивации"), необходимо перестать ее пессимизировать, а способы взаимоотношений в коллективе, которые приводят к негативным ощущениям и недовольству исключительно являются факторами пессимизирующими систему, просто потому, что если человек чувствует себя на работе плохо какую-то часть времени, то он уже демотивируется, просто потому, что люди желают избегать плохих ощущений... и вот тогда единственным, что держит человека на работе остается зарплата и страх ее потерять вместе с работой, то есть широко распространенный результат. "Кошмар - сотрудников уже не мотивируют любые деньги" "Что делать - им пофиг на компанию, они приходят сюда, только чтобы высидеть до конца рабочего дня" "Надо их как-то мотивировать" и так далее и так далее можно долго перечислять претензии и озвучивание проблем с персоналом среди руководства или HR отделов. Это тоже самое, что и накопление отрицательных якорей в семейных взаимоотношениях... со временем люди увольняются и со временем люди расстаются...

С чего можно начать. Перестать демотивировать сотрудников. Учить менеджмент эффективному общению. Люди заслуживают того, чтобы получать удовольствие от того, что они работают. Место работы должно быть местом, где приятно заниматься тем, что интересно. И именно с этого стоит начинать, и уж потом, можно заняться достаточно тонкой темой ценностей и критериев персонала...

А у меня такое предположение, что не бывает немотивированных сотрудников, бывают демотивированные системой взаимоотношений в коллективе, если человек ходит на работу, то тематика этой работы уже отвечает ценностям сотрудника, просто в таких, в каких он сейчас, условиях работать с удовольствием невозможно вот и все.

А что значит получать удовольствие от работы, это означает видеть свой собственный вклад в результат деятельности коллектива, это значит получать подтверждения того, что твои усилия признаются как вклад, то есть являются твоей реализацией в результате, которого достигает организация. Это означает, что ты имеешь возможность доносить до руководства, если это необходимо, свои опыт и идеи и доводить таким образом их до реализации. Людям приятно видеть, что их деятельность является вкладом в общее дело, а также видеть признание этого окружающими.

Именно поэтому вот две задачи, которые интересны для тех, кто понимает, что ключем на пути к этому является общение с людьми. Повторюсь:

Задача: Подчиненный нарушает обязательства, не выполняет поставленную задачу. Что делать - как решить стоит начинать общение и разбираться или нет, и как начать общение таким образом, чтобы подчиненный не чувствовал, что это критика, а воспринимал обратную связь, постановку вопросов и задачи спокойно, позитивно реагируя изменением.

Задача: Начальство что-то решило или решает таким образом, что подчиненный осознает по своему опыту, что это ошибка и не ведет к решению поставленной задаче, а может ведет к серьезным потерям и как решить стоит начинать общение и разбираться с этим или нет, и как начать общение таким образом, чтобы оно было воспринято позитивно и адекватно.

Читаю по этому поводу книгу западных авторов Управление конфликтом, в которой, что нравится, так это постановка текущей ситуации, они очень хорошо описывают и заявляют важность задачи, локализуют проблемные области, сразу видно, что хорошие практики. Методики содержат здравые идеи, просто потому, что авторы занимались правильным делом - искали и моделировали руководителей у которых с коллективном гармоничные и здоровые отношения, однако решения слишком наполнены негативной постановкой цели, очень уж привычна мотивация авторам "от", словами "пытайтесь" и большим количеством слов "конфликт" "недостаток", которые все таки гипнотизируют маленько не туда, куда следует. Книга однако дала возможность наплодить тучу идей, которые как опробую и систематизирую опишу.